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4J~ ZZ HpXQ D; 第一章 生产与计划控制概论
J2_~iC&;s ;#i$5L!*B ? 什么是生产与物料控制（PMC）？
tfAO#h tq PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
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M^iDe PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
5%6{ ePh{ MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
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*]d[ ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
`F(ghC 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
;q"Yz-3 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
Y5/SbQYf1 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
} CM< / 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
hx.ln6=4 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
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CRUe: 5、配合生产计划做到良好的物料控制。
n)<S5P? 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
$n><p>` ?' 8(']/ ? PMC管理做得差，容易造成什么现象？
q,Nhfo( PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
.#OD=wkN0 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
!T|q/ri 2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
prdc}~J8{ 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
:>q*# vlb 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
8mc0(Z@ 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
xHpB/P ~ 6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
5R%4fzr&g 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
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也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。 pIhy3@bY
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。 S)\Yc=~h
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。 45(n!" u65
价值管理（Value Management） (Do](C
在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。 ; !9-I%e
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 .kqH}{hf
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。 q(s &2|
