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4J~ZZ HpXQD; 第一章 生产与计划控制概论
J2_~iC&;s ;#i$5L!*B ? 什么是生产与物料控制(PMC)?
tfAO#h tq PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:
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M^iDe PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
5%6{ ePh{ MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
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*]d[ ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点?
`F(ghC 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:
;q"Yz-3 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。
Y5/SbQYf1 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
}CM</ 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
hx.ln6=4 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
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CRUe: 5、配合生产计划做到良好的物料控制。
n)<S5P? 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
$n><p>` ?'8(']/ ? PMC管理做得差,容易造成什么现象?
q,Nhfo( PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
.#OD=wkN0 1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。
!T|q/ri 2、 生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
prdc}~J8{ 3、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
:>q*#vlb 4、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。
8mc0(Z@ 5、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
xHpB/P ~ 6、 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。
5R%4fzr&g 7、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。
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也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造,出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅,目的在改变组织传统的金字塔型结构,改为专业分工、权力下放的小组作,化简为繁,提高企业的效率与简化企业的层级架构,以达顾客满意。 pIhy3@bY
依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其「企业再造」(Reengineering the Corporation)一书中指出,由于现今经营环境递变,企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造,內涵为结构性、行为性与科技性。 S)\Yc=~h
企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,整合相关性的分工功能,以专案经理为沟通主要桥梁,同时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动的需求,便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。 45(n!"u65
价值管理(Value Management) (Do](C
在企业中广泛地被引入管理行为,定义为,依据组织的远景,公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念,并具体落实到员工的日常工作上,一般的工作性质或问题,只要与公司的价值信念一致,员工即不必层层请示,直接执行工作或解决问题。 ; !9-I%e
美国管理学者肯.布兰佳(Ken Blanchard)在「价值管理」(Managing by Values)一书中,认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提;为达到此「共好」(Gung Ho)的组织目标,组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」(Core Beliefs),并且在內部工作与外部服务上,付诸实施,成为组织的标准行为典范,始能获得真实的与全面的顾客满意。 .kqH}{hf
价值管理对企业的好处,在于不仅能够传承落实公司的远景,更能设定企业员工守则、工作信条等方法,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念,以增加组织成员的生活品质滿意度,最终做好顾客服务,持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。 q(s&2|